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A era dos Millenials. Cautela ou Virtudes para as empresas?

Na sucessão de empresas ou negócios: quando isso ocorre em uma empresa não familiar, não há muitos problemas, uma vez que é traçado as melhores políticas de estratégias e modelos de negócios para a organização sem levar em conta os funcionários que lá existem. Por outro lado, quando se trata de uma empresa, de um negócio familiar o cenário muda.

Nessas situações costumamos ver que em primeiro lugar vem a família e depois os negócios. Porém, quando existe maturidade nos agentes e na governança daquela companhia a sucessão torna-se mais tranquila.

Entretanto, no que se refere aos sucessores Millenials (ou a geração Y), temos pessoas que ao mesmo tempo que são impacientes, egocêntricos, também são ousados, flexíveis, adaptáveis, tecnológicos e abraçam a diversidade. É uma geração que vive em pleno paradoxo. Mas se não tiverem maturidade necessária em si e na companhia, e se não forem preparados para a sucessão, serão apenas herdeiros.

Portanto, essa conversa entre gerações é uma conversa mandatária e precisa iniciar dentro de casa, ela também se expande para a sociedade e para os grupos corporativos. No mundo dos negócios, há diversas gerações convivendo e talvez o maior entrave seja essa convivência.

Os mais antigos, em geral os fundadores das empresas, olham os mais jovens na linha de sucessão com alguma desconfiança. Principalmente, quando não houve o preparo adequado dos sucessores para assumirem essa tarefa importantíssima a continuidade do legado empresarial. Percebe-se em alguns casos que por um lado estão os fundadores experientes ultrapassados e por outro, os jovens modernos despreparados e estas divergências antagônicas viram conflitos que não deveriam existir.

O caminho para a solução é o convívio, é preciso entender que as gerações builders e baby boomers foram duas gerações que lutaram muito, deram muito duro, trabalharam bastante, passaram por coisas que seus filhos não passaram e com a tecnologia que possuíam em suas cabeças, avançaram e construíram coisas com todo mérito.

Com isso, os mais jovens às vezes podem pensar que os mais antigos não entendiam de planejamento estratégico, entretanto, eles sabiam tanto que trouxeram às empresas aos patamares que vemos hoje nas grandes organizações, claro que talvez não soubessem a nomenclatura daquele método, porém, sabiam na prática.

Logo, evidente que é preciso um preparo além do sucessor, ou seja, o fundador e a empresa também devem se preparar para este momento de transição.

A governança corporativa deve ser a linha mandatória na sucessão de uma empresa familiar e o fundador em uma nova posição estratégica dentro da empresa, será peça fundamental para prover condições de mantenedor de portas das quais o sucessor herdeiro ainda não tem capacidade de abrir, devido a diferença de network que possui com o fundador.

O plano de sucessão em empresas familiares, pensa no futuro da empresa. Possivelmente, haverá necessidade de desenvolvimento do sucessor e um plano de carreira irá auxiliar nessa fase.

Uma vez definida a possível trajetória, já se define os backups e seus planos de desenvolvimento. É uma alternativa para que ninguém seja pego de surpresa, o plano de sucessão sem um plano de carreira para proporcionar uma trajetória de sucesso, não funciona.

Algumas variáveis e programas de desenvolvimento são vitais para que a mobilidade interna se torne uma realidade eficaz. Seja a nível de promoções, job rotation (rotação de trabalho) ou evoluções de cargos, a fim de trazer benefícios tanto para o sucessor quanto para a companhia, como exemplo: planos de carreira, sucessão e antecipação, todos compostos pelo componente essencial que é a transparência.

Um líder bem-sucedido é um agente que entende de pessoas e por isso ele gera resultados. Podemos dizer que um líder é excelente quando além dessa característica de entender de pessoas, ele também é capaz de saber formar mais líderes como ele para sucedê-lo.

Mas como a sucessão de líderes funciona na prática?

Como preparar alguém para se tornar um líder quando eu precisar?

Um dos principais pontos é não ter medo de preparar alguém para substituí-lo. Culturalmente, os fundadores têm certo apego às empresas que passaram tanto tempo construindo e em muitos casos, acabam cometendo o erro em acreditar que o processo de sucessão ocorrerá de forma natural.

Dito isso, podemos destacar mais dois pontos, primeiro:

Dos meus herdeiros sucessores, quem possui maior potencial?

Nesse caso, seria o potencial que o sucessor teria capacidade para lhe entregar, ou seja, não quer dizer o que ele já entrega, mas sim, o que pode entregar no futuro. Neste caso, a essência está na capacidade de gerir e gerar desenvolvimento.

E o segundo ponto é: Entre eles qual possui o melhor desempenho?

Este é aquele que detém melhores índices de cumprimento de metas, capaz de criar um ambiente dinâmico e extremamente eficaz.

Com isso, se aquela pessoa que você imagina como sua sucessora na liderança da empresa se encaixar nesses dois pontos, certamente está no caminho certo para ser um novo líder na companhia.

E se faltar um desses pontos?

Diante disso, a partir desse momento, o importante é focar em desenvolver essa pessoa aos poucos, com um bom planejamento e os meios necessários para preparar esse sucessor, tanto tecnicamente quanto psicologicamente.

Restaram dúvidas sobre como aplicar esses pilares na sua empresa? Entre em contato com um de nossos especialistas, eles terão o prazer em lhe ajudar. Fale conosco pelo WhatsApp aqui ou através do telefone (16) 3415-1599.

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